Net Promoter Score NPS®: Definition, Berechnung und Einsatz in der Marktforschung

Der NPS / Net Promoter Score ist eine gängige Kennziffer in der Messung der Kundenzufriedenheit. Doch wie wird er bestimmt und berechnet? Was sind seine Möglichkeiten für die Marktforschung – und wie kann seine Aussagekraft gesteigert werden? Antworten erhalten Sie in diesem Beitrag.

Net Promoter Score^®(NPS^®)

Beim klassischen  relationalen Net Promoter Score^®, handelt es sich um eine einfache Methode zur Messung der Loyalität der Kunden eines Unternehmens. Der Net Promoter Score^® ist standardisiert und wird deshalb auch zum Vergleich mit anderen Unternehmen verwendet. Aufgrund der Standardisierung wird er auch für interkulturelle Vergleiche von Unternehmen oder Unternehmensteilen genutzt. Methodisch ist dies aufgrund des Antwortverhaltens in unterschiedlichen Kulturen zumindest diskussionswürdig.

Gute NPS^® Werte dienen als Verkaufsargument in Marketingaktionen oder Geschäftsberichten. Aufgrund der einfachen Anwendung ist der NPS^® heute ein weitverbreitetes Instrument zur Optimierung kundenbezogenen Prozesse im Unternehmen. Die Programme dienen der Steigerung der Loyalität der Kunden, da loyale Kunden dafür verantwortlich sind, dass ein Unternehmen langfristig überleben kann, weil sie mehr kaufen, weniger Kosten verursachen und das Unternehmen weiterempfehlen.

Entwicklung des NPS

Der Net Promoter Score^® wurde um das Jahr 2000 von Fred Reichheld entwickelt und 2003 in der Harvard Business Review einem breiteren Publikum vorgestellt. Aus der Analyse von Fallstudien zu unterschiedlichen Loyalitätsdimensionen (Weiterempfehlung, Wiederkauf, Share of Wallet u.a. mehr), ermittelte er die Weiterempfehlung als besten Indikator zur Messung der Loyalität. Gemeinsam mit Bain & Company entwickelte er aus diesen Erkenntnissen das Konzept des NPS^®.

Zusammenhang zwischen Unternehmenswachstum und NPS

Um seinen Untersuchungen eine höhere Akzeptanz in der Wirtschaft zu verleihen, berechnete er anschließend den NPS^® für die Top Player in 30 Branchen für die USA und verglich die Werte mit dem Unternehmenswachstum (Financial Growth). Er fand eine starke Korrelation zwischen den beiden Indikatoren und schloss daraus, dass sich die Weiterempfehlung und der daraus berechnete NPS^® als sehr guter Prädiktor für das Unternehmenswachstum eignet.

Es war ihm damit gelungen, eine Verbindung zwischen der Messung der Weiterempfehlung und dem Erfolg eines Unternehmens herzustellen.

Im Jahr 2003 wurde das Konzept unter dem Claim „One number you need to grow” in der Harvard Business Review veröffentlicht und löste einen regelrechten Hype aus, der bis heute anhält. Obwohl das Konzept zwischenzeitlich vielfältig weiterentwickelt wurde, liegt sein Charme auch heute noch in der Einfachheit der Anwendung. In vielen, vor allem größeren Unternehmen dient der Net Promoter Score^® heute als strategische Kennziffer (KPI), die regelmäßig gemessen wird und publiziert wird.

Berechnung des Net Promoter Score^®

Basis für die Berechnung des Net Promoter Score^® ist die Frage:

„Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen einem guten (Geschäfts)-Freund (B2B/B2C) weiterempfehlen?“.

Die Befragten beantworten diese Frage anhand der zwingend vorgeschriebenen Skala von 0 = sehr unwahrscheinlich bis 10 = sehr wahrscheinlich (standardisiert). Die Kennziffer wird aus den Antworten als einfache Differenz der Kunden, die eine 9 oder 10 vergeben und denen, die 6 und niedriger werten, berechnet. Die mittleren Bewertungen (7,8), werden nicht einbezogen. Die Kunden, die 9 oder 10 bewerten werden als Promotoren bezeichnet. Detraktoren haben dagegen 6 und schlechter bewertet. Die mittlere Kategorie wird als Indifferente bezeichnet.

Obwohl drei Gruppen gebildet werden, wird der Net Promoter Score^® nur aus den Promotoren und Detraktoren durch einfache Subtraktion berechnet. Der NPS^® kann Werte zwischen -100 (nur Detraktoren) und +100 (nur Promotoren) annehmen und ist eine dimensionslose Kennzahl.

Begrenzung als relationaler Kennwert

Aufgrund des Verzichts auf die Einbeziehung der indifferenten Kunden und der ungleichen Gewichtung (Promotoren = 2 Skalenstufen, Detraktoren 7 Skalenstufen) ist es nicht möglich, für den NPS^® z. B. Signifikanzen oder auch Korrelationen zu berechnen. Hierfür muss immer auf die Weiterempfehlungsfrage mit der Skala von 0-10 zurückgegriffen werden.

Ergänzungen zum Net Promoter Score^®

Schon früh wurde klar, dass eine einfache Kennzahl für das Management der Kundenloyalität nicht ausreicht. Es fehlt jeglicher Hinweis zu Ursachen für eine Bewertung und damit weiterführende Informationen, die für ein effektives Loyalitätsmanagement benötigt werden. Der NPS^® ist so lediglich eine Kennzahl (bei kontinuierlicher Messung eine Art „Kundenthermometer“), bei der für ausgewählte Branchen nachgewiesen ist, dass sie mit dem Unternehmenswachstum korreliert.

Bereits Reichelt empfahl deshalb, eine offene Frage nach den Gründen für eine Bewertung hinzuzufügen. Diese Frage ist nicht fest vorgegeben und wird deshalb häufig an die vorliegenden Gegebenheiten angepasst. Eine weitverbreitete Variante ist z. B. folgende: „Was ist der Hauptgrund für die soeben abgegebene Bewertung?“. Es wird nicht differenziert nach Gründen für Verärgerung (Bewertungen 0-6 oder für Begeisterung, Bewertungen 9 und 10) gefragt. In der Folge werden eher generische Gründe angeführt, wie z. B. der Preis oder auch die Lieferzeit.

Auf der Basis der offenen Antworten können mithilfe von Text-Mining Werkzeugen interessante Insights zu Pain Points oder Begeisterungsfaktoren der Kunden gewonnen werden. Bei entsprechend ausgefeilten und leistungsfähigen Instrumenten (z. B. VOICES) erfolgt die Analyse automatisiert und wird bei Vorliegen neuer Texte dynamisch angepasst. Die Stärke des Einflusses der einzelnen Ursachen auf den NPS^®, wird über eine einfache Gewichtung nach Häufigkeit des Auftretens der Gründe ermittelt.

Relationaler und Transaktionaler Net Promoter Score^®

Der Relationale Net Promoter Score^® bezieht sich auf ein Unternehmen insgesamt und wird damit auf einer hohen Aggregationsstufe gemessen. Eine Weiterentwicklung stellt der Transaktionale NPS^® dar, der ereignisbezogen direkt nach einem Kontakt mit dem Unternehmen erhoben wird. Dieser NPS^® bezieht sich immer auf den Touchpoint auf der Customer Journey, den der Kunde gerade erlebt hat.

Da es sich um eine sehr kurze Befragung handelt – maximal 2 Fragen in der Standardform – eignet sich der NPS^® auch dazu, die gesamte Customer Journey zu optimieren. So wird z. B. nach dem Besuch des Außendienstes bei Kunden nachgefragt, ob diese aufgrund der Erfahrung mit dem Außendienst das Unternehmen weiterempfehlen würden und was die Gründe für eine gute oder schlechte Bewertung sind. Damit ähnelt der transaktionale NPS auch dem CSAT als Kennwert.

Touchpoints als Treiber für den Net Promoter Score^®

Um auch beim Relationalen Net Promoter Score^® die Eignung zur Optimierung der Kundenbeziehungen zu verbessern, werden heute häufig Touchpoints ergänzt und teilweise auch noch mit Moments of Truth hinterlegt. Aufgrund dessen unterscheiden sich NPS^®-Studien kaum noch von klassischen Kundenzufriedenheitsstudien. Um Treiberanalysen vornehmen zu können und damit die wichtigen Touchpoints von den weniger wichtigen unterscheiden zu können, darf nicht der NPS verwendet werden, da dieser die Anforderungen an eine hierfür geeignete Skala nicht erfüllt. Als Zielvariable muss die Weiterempfehlungsfrage genutzt werden.

Auch hinsichtlich der Open Ends bietet die Einbeziehung der Touchpoints Vorteile. Durch die Erhebung der Open Ends in den jeweiligen Touchpoints sind diese deutlich fokussierter und damit wesentlich besser dazu geeignet, das Loyalitätsmanagement zu optimieren.

Closed Loop beim Net Promoter Score^®

Werden Kunden zu ihrer Zufriedenheit oder der Weiterempfehlungsbereitschaft befragt, erwarten diese eine Reaktion des Unternehmens. Aus diesem Grund wurde beim Net Promoter Score^®der Closed Loop eingeführt. Um dafür zu sorgen, dass diese Reaktion nach kurzer Zeit erfolgt, wird das Ergebnis der Befragung (meist per Mail) möglichst schnell an den für den Kundenkontakt verantwortlichen Mitarbeiter weitergeleitet. Der Kundenverantwortliche ist verpflichtet, innerhalb weniger Tage Kontakt zu den Befragten aufzunehmen, um ggf. eine schlechte Bewertung zu besprechen.

Der Closed Loop stellt eine zentrale Stärke des Net Promoter Score^®-Konzepts dar, weil auf diesem Weg die Information vom Kunden sehr schnell und direkt an die Stelle im Unternehmen gelangt, die für den Kontakt zuständig ist. Da viele NPS-Befragungen online durchgeführt und unter Einsatz ausgefeilter Software ausgewertet und gemanaged werden, sind diese Anforderungen heute meist gut zu erfüllen.

Der NPS® als Instrument zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs

Der Net Promoter Score® (NPS®) ist ein populärer KPI zur Messung der Weiterempfehlungsbereitschaft eines Unternehmens. Aber darüber, wie erfolgreich ein Unternehmen ist, sagt der Wert für sich genommen zunächst einmal nichts aus. Im Folgenden wird gezeigt, wie man durch die Verbindung mit weiteren Kennzahlen ein einfaches, aber sehr effektives Werkzeug erhält, um die Leistungsfähigkeit zu tracken und etwaige Fehlentwicklungen zu identifizieren und zu beseitigen.

Gemessen wird der NPS® auf einer Skala von 0 („Auf gar keinen Fall“) bis 10 („Auf jeden Fall“), welche die Weiterempfehlungsbereitschaft z.B. für ein Produkt, eine Marke oder auch ein Unternehmen erfasst. Vom Anteil derjenigen, die einen Wert von 9 oder 10 angegeben haben („Promotoren“) wird der Anteil derjenigen abgezogen, die eine Bewertung von 6 oder schlechter abgegeben haben („Kritiker“). Das Ergebnis ist der NPS®.

Eine hohe Weiterempfehlungsbereitschaft wird als ein Indikator für hohe Kundenloyalität angesehen.
Im Folgenden wird die monatlich gemessene Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden eines Unternehmens und der daraus resultierende NPS® abgebildet:

Im relativ stabilen Zeitverlauf stechen einzelne Monate ins Auge, in denen die Werte ausschlagen. Ausschläge nach oben kann man als besonders positiv für das Unternehmen lesen, da diese für einen hohen NPS® stehen, nach unten bedeutet entsprechend einen niedrigen NPS® und ist somit negativ.
In der Praxis zeigt sich jedoch, dass diese Interpretation nicht so einfach ist.

Was hat der NPS® mit dem Umsatz zu tun?

Betrachtet man den NPS® in Verbindung mit den im gleichen Zeitraum angefallenen Umsätzen, ergeben sich unterschiedliche Konstellationen:

Die Linien zeigen einen relativ ähnlichen Verlauf, weichen aber auch immer wieder deutlich voneinander ab. Idealerweise geht ein hoher Umsatz mit einem hohen NPS® einher (1). Jedoch kann ein relativ guter NPS® auch bei gleichzeitig schwachem Umsatz erreicht werden (2). Und umgekehrt kann ein sehr hoher Umsatz mit einem schwachen NPS® einhergehen (3). Der NPS® als isolierter Wert sagt also erst einmal nichts über die wirtschaftliche Realität eines Unternehmens aus. Wozu dann also den NPS® messen?

Nettopromotoren: Die Verbindung aus NPS und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit

Der Umsatz ist letztlich eine Funktion der Kundenzahl. Wenn diese sinkt, fällt auch der Umsatz. Demgegenüber wird der NPS® normalerweise mithilfe einer Stichprobe gemessen, welche die absolute Kundenanzahl nicht berücksichtigt. Aus dem NPS® und der absoluten Kundenanzahl lässt sich allerdings die Anzahl der Nettopromotoren berechnen. Dadurch verbindet man die Kundenanzahl mit deren Weiterempfehlungsbereitschaft und erhält so einen validen Indikator für die Unternehmensperformance:

Idealerweise verläuft die Linie der Nettopromotoren parallel zum Umsatz. Auffällig ist dagegen Konstellation (2): In diesem Monat war nur eine relativ geringe Anzahl Kunden aktiv, welche jedoch sehr zufrieden waren, was in einem hohen NPS® resultiert. Tatsächlich kann in dieser Konstellation der NPS® sogar überproportional hoch sein, wenn durch das geringe Kundenaufkommen Bedürfnisse besonders effektiv erfüllt werden können. Für die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens ist es jedoch kritisch eine zwar loyale, aber abnehmende Klientel zu haben.

Konstellation (3) zeigt eine weitere Besonderheit: Der Wert der Nettopromotoren steht diametral dem Umsatz gegenüber. Das bedeutet, dass der Monat zwar wirtschaftlich äußerst erfolgreich war, dieser Erfolg aber zulasten der Qualität der Abwicklung ging und in einem hohen Anteil unzufriedener Kunden resultiert. Eine weitere Analyse der Kunden zeigt aber, dass Promotoren einen deutlich höheren Umsatz haben als der Durchschnittskunde und umgekehrt für Kritiker die Wahrscheinlichkeit deutlich geringer ist, in Zukunft erneut zu kaufen. Das Wissen um die Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden ist also elementar für ein Unternehmen, denn zufriedene Kunden kaufen häufiger und mehr und sichern damit den wirtschaftlichen Erfolg. Die Betrachtung von Umsatz und Kundenanzahl allein ist an dieser Stelle unzureichend. Erst durch die Verbindung mit dem NPS kann die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens am Puls gemessen und damit der wirtschaftliche Erfolg auch für die Zukunft sichergestellt werden.

Mit welchen Maßnahmen der Anteil der Promotoren am effektivsten gesteigert werden kann, kann durch das Scenario Modelling ermittelt werden – eine proprietäre Methode von Cogitaris, die mithilfe von komplexen Simulationen und Wahrscheinlichkeitsfunktionen für jede vom Kunden bewertete Leistung ermittelt, ob diese eher für die Promotorensteigerung oder die Kritikersenkung geeignet ist und bildet somit die ideale Ergänzung zur operativen Maßnahmenplanung.

Wie Cogitaris den NPS® einsetzt

Cogitaris nutzt den Net Promoter Score® nicht nur als reine Kennzahl, sondern als integralen Bestandteil eines umfassenden Loyalty-Managements z.B. im Rahmen unserer CX:Connect-Lösung. Der NPS® wird regelmäßig – je nach Projektanforderung – sowohl relational als auch transaktional erhoben, um ein differenziertes Bild der Kundenloyalität zu erhalten – über alle relevanten Touchpoints hinweg. Dabei geht es nicht nur um die Messung, sondern vor allem um die Aktivierung der Erkenntnisse: Über ein Closed-Loop-System werden kritische Rückmeldungen zeitnah an die verantwortlichen Teams weitergeleitet, um schnell reagieren zu können. Über unsere hochinnovativen Dashboards und Reporting-Systeme bieten sich hier vielfältige Möglichkeiten für tiefe Kunden-Insights.

Besonderen Wert legt Cogitaris auf die systematische Analyse der offenen Antworten: Mithilfe intelligenter Textanalytik werden die Kundenkommentare strukturiert ausgewertet, kategorisiert und priorisiert. So lassen sich Treiber der Loyalität ebenso identifizieren wie wiederkehrende Schwachstellen im Kundenerlebnis. Diese Erkenntnisse fließen direkt in Optimierungsmaßnahmen ein – etwa in die Weiterentwicklung von Produkten, Prozessen oder im Bereich Customer Support.

Darüber hinaus setzt Cogitaris den NPS® auch strategisch ein, z. B. zur Segmentierung von Kunden nach Loyalitätsgrad oder zur Priorisierung von Wachstumschancen. Durch den strukturierten Einsatz der Kennzahl entsteht so ein wirkungsvoller Regelkreis, der Kundenstimmen nicht nur hörbar, sondern auch steuerungsrelevant macht.

Sie haben Interesse an Marktforschung der neuen Generation mit Cogitaris – und auch die Treiber HINTER dem NPS kennenzulernen? Dann sprechen Sie uns an!