Aydin NasseriGeschäftsführer, Cogitaris GmbH

Der NPS® / Net Promoter Score ist eine der meistgenutzten Kennzahlen zur Messung der Kundenzufriedenheit. Doch wie wird er bestimmt und berechnet? Was sind seine Möglichkeiten für die Marktforschung – und wie kann seine Aussagekraft gesteigert werden?

Dieser Artikel gibt Ihnen einen vollständigen Überblick: von der Definition über die Berechnung bis hin zum strategischen Einsatz des Net Promoter Score im modernen Loyalitätsmanagement.

Net Promoter Score® (NPS®): Die Definition

Beim klassischen relationalen Net Promoter Score® handelt es sich um eine einfache Methode zur Messung der Loyalität der Kunden eines Unternehmens. Der NPS® ist standardisiert und wird deshalb auch zum Vergleich mit anderen Unternehmen verwendet. Aufgrund der Standardisierung eignet er sich zudem für interkulturelle Vergleiche von Unternehmen oder Unternehmensteilen – wobei dies aufgrund des Antwortverhaltens in unterschiedlichen Kulturen methodisch zumindest diskussionswürdig ist.

Gute NPS®-Werte dienen als Verkaufsargument in Marketingaktionen oder Geschäftsberichten. Aufgrund der einfachen Anwendung ist der NPS® heute ein weitverbreitetes Instrument zur Optimierung kundenbezogener Prozesse im Unternehmen. Die Programme dienen der Steigerung der Loyalität der Kunden, da loyale Kunden mehr kaufen, weniger Kosten verursachen und das Unternehmen weiterempfehlen – und damit langfristig zum wirtschaftlichen Überleben des Unternehmens beitragen.

Entwicklung und Hintergrund des NPS®

Der Net Promoter Score® wurde um das Jahr 2000 von Fred Reichheld entwickelt und 2003 in der Harvard Business Review einem breiteren Publikum vorgestellt. Aus der Analyse von Fallstudien zu unterschiedlichen Loyalitätsdimensionen (Weiterempfehlung, Wiederkauf, Share of Wallet u. a.) ermittelte er die Weiterempfehlung als besten Indikator zur Messung der Loyalität. Gemeinsam mit Bain & Company entwickelte er aus diesen Erkenntnissen das Konzept des NPS®.

Zusammenhang zwischen Unternehmenswachstum und NPS®

Um seinen Untersuchungen eine höhere Akzeptanz in der Wirtschaft zu verleihen, berechnete Reichheld anschließend den NPS® für die Top Player in 30 Branchen in den USA und verglich die Werte mit dem Unternehmenswachstum (Financial Growth). Er fand eine starke Korrelation zwischen den beiden Indikatoren und schloss daraus, dass sich die Weiterempfehlung und der daraus berechnete NPS® als sehr guter Prädiktor für das Unternehmenswachstum eignet.

Im Jahr 2003 wurde das Konzept unter dem Claim „One number you need to grow“ in der Harvard Business Review veröffentlicht und löste einen regelrechten Hype aus, der bis heute anhält. Obwohl das Konzept zwischenzeitlich vielfältig weiterentwickelt wurde, liegt sein Charme auch heute noch in der Einfachheit der Anwendung. In vielen, vor allem größeren Unternehmen dient der Net Promoter Score® heute als strategische Kennziffer (KPI), die regelmäßig gemessen und publiziert wird.

Berechnung des Net Promoter Score®

Basis für die Berechnung des Net Promoter Score® ist die Kernfrage:

Die Befragten beantworten diese Frage anhand der zwingend vorgeschriebenen Skala von 0 = sehr unwahrscheinlich bis 10 = sehr wahrscheinlich. Die Kennziffer wird als einfache Differenz der Kunden berechnet, die eine 9 oder 10 vergeben haben, und denen, die 6 und niedriger bewerten. Die mittleren Bewertungen (7 und 8) werden nicht einbezogen.

• Promotoren (9–10): Loyale Kunden, die das Unternehmen aktiv weiterempfehlen.
• Indifferente (7–8): Neutrale Kunden – zufrieden, aber keine aktiven Empfähler.
• Detraktoren (0–6): Unzufriedene Kunden mit Abwanderungsrisiko und negativer Mund-zu-Mund-Propaganda.

Obwohl drei Gruppen gebildet werden, wird der NPS® nur aus den Promotoren und Detraktoren durch einfache Subtraktion berechnet. Der NPS® kann Werte zwischen -100 (nur Detraktoren) und +100 (nur Promotoren) annehmen und ist eine dimensionslose Kennzahl.

Methodische Begrenzungen als relationaler Kennwert

Aufgrund des Verzichts auf die Einbeziehung der indifferenten Kunden und der ungleichen Gewichtung (Promotoren = 2 Skalenstufen, Detraktoren = 7 Skalenstufen) ist es nicht möglich, für den NPS® z. B. Signifikanzen oder Korrelationen zu berechnen. Hierfür muss immer auf die Weiterempfehlungsfrage mit der Skala von 0–10 zurückgegriffen werden.

Ergänzungen zum Net Promoter Score®

Schon früh wurde klar, dass eine einfache Kennzahl für das Management der Kundenloyalität nicht ausreicht. Es fehlt jeglicher Hinweis zu den Ursachen für eine Bewertung – und damit weiterführende Informationen, die für ein effektives Loyalitätsmanagement benötigt werden. Der NPS® ist so lediglich eine Kennzahl – bei kontinuierlicher Messung eine Art „Kundenthermometer“, bei der für ausgewählte Branchen nachgewiesen ist, dass sie mit dem Unternehmenswachstum korreliert.

Bereits Reichheld empfahl deshalb, eine offene Folgefrage nach den Gründen für eine Bewertung hinzuzufügen. Eine weitverbreitete Variante ist etwa: „Was ist der Hauptgrund für die soeben abgegebene Bewertung?“

Auf der Basis der offenen Antworten können mithilfe von Text-Mining-Werkzeugen interessante Insights zu Pain Points oder Begeisterungsfaktoren der Kunden gewonnen werden. Bei entsprechend ausgefeilten und leistungsfähigen Instrumenten (z. B. VOICES) erfolgt die automatisierte Textanalyse und wird bei Vorliegen neuer Texte dynamisch angepasst.

Relationaler und Transaktionaler Net Promoter Score®

Der relationale NPS® bezieht sich auf ein Unternehmen insgesamt und wird damit auf einer hohen Aggregationsstufe gemessen. Eine Weiterentwicklung stellt der transaktionale NPS® dar, der ereignisbezogen direkt nach einem Kontakt mit dem Unternehmen erhoben wird. Dieser NPS® bezieht sich immer auf den Touchpoint auf der Customer Journey, den der Kunde gerade erlebt hat.

Da es sich um eine sehr kurze Befragung handelt – maximal 2 Fragen in der Standardform – eignet sich der NPS® auch dazu, die gesamte Customer Journey zu optimieren. Damit ähnelt der transaktionale NPS® dem CSAT als Kennwert.

Touchpoints als Treiber für den NPS®

Um auch beim relationalen NPS® die Eignung zur Optimierung der Kundenbeziehungen zu verbessern, werden heute häufig Touchpoints ergänzt und teilweise auch noch mit „Moments of Truth“ hinterlegt. Aufgrund dessen unterscheiden sich NPS®-Studien kaum noch von klassischen Kundenzufriedenheitsstudien.

Um Treiberanalysen vornehmen zu können und damit die wichtigen Touchpoints von den weniger wichtigen zu unterscheiden, darf nicht der NPS selbst als Zielvariable verwendet werden, da dieser die Anforderungen an eine hierfür geeignete Skala nicht erfüllt. Als Zielvariable muss die Weiterempfehlungsfrage (0–10) genutzt werden.

Auch hinsichtlich der offenen Antworten bietet die Einbeziehung der Touchpoints Vorteile: Durch die Erhebung der Open Ends in den jeweiligen Touchpoints sind diese deutlich fokussierter und damit wesentlich besser dazu geeignet, das Loyalitätsmanagement zu optimieren.

Closed Loop beim Net Promoter Score®

Werden Kunden zu ihrer Zufriedenheit oder der Weiterempfehlungsbereitschaft befragt, erwarten diese eine Reaktion des Unternehmens. Aus diesem Grund wurde beim NPS® der Closed Loop eingeführt: Das Ergebnis der Befragung wird möglichst schnell an den für den Kundenkontakt verantwortlichen Mitarbeiter weitergeleitet. Der Kundenverantwortliche ist verpflichtet, innerhalb weniger Tage Kontakt zu den Befragten aufzunehmen, um eine schlechte Bewertung zu besprechen.

Der Closed Loop stellt eine zentrale Stärke des NPS®-Konzepts dar, weil auf diesem Weg die Information vom Kunden sehr schnell und direkt an die Stelle im Unternehmen gelangt, die für den Kontakt zuständig ist. Da viele NPS®-Befragungen online durchgeführt und unter Einsatz ausgefeilter Software ausgewertet werden, sind diese Anforderungen heute meist gut zu erfüllen.

Der NPS® als Instrument zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs

Der Net Promoter Score® ist ein populärer Key Performance Indicator (KPI) zur Messung der Weiterempfehlungsbereitschaft. Aber über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens sagt der Wert für sich genommen zunächst nichts aus. Erst durch die Verbindung mit weiteren Kennzahlen entsteht ein einfaches, aber sehr effektives Werkzeug, um die Leistungsfähigkeit zu tracken.

Was hat der NPS® mit dem Umsatz zu tun?

In der Praxis zeigen sich unterschiedliche Konstellationen: Idealerweise geht ein hoher Umsatz mit einem hohen NPS® einher. Jedoch kann ein relativ guter NPS® auch bei gleichzeitig schwachem Umsatz erreicht werden – nämlich dann, wenn nur eine geringe Anzahl Kunden aktiv ist, diese aber sehr zufrieden sind. Und umgekehrt kann ein sehr hoher Umsatz mit einem schwachen NPS® einhergehen, wenn dieser Erfolg zulasten der Qualität der Abwicklung geht.

Der NPS® als isolierter Wert sagt also erst einmal nichts über die wirtschaftliche Realität aus.

Nettopromotoren: Die Verbindung aus NPS® und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit

Der Umsatz ist letztlich eine Funktion der Kundenzahl. Wenn diese sinkt, fällt auch der Umsatz. Demgegenüber wird der NPS® normalerweise mithilfe einer Stichprobe gemessen, welche die absolute Kundenanzahl nicht berücksichtigt. Aus dem NPS® und der absoluten Kundenanzahl lässt sich allerdings die Anzahl der Nettopromotoren berechnen. Dadurch verbindet man die Kundenanzahl mit deren Weiterempfehlungsbereitschaft und erhält so einen validen Indikator für die Unternehmensperformance.

• Hoher NPS®, geringe Kundenzahl: Eine zwar loyale, aber schrumpfende Klientel – wirtschaftlich kritisch.
• Hoher Umsatz, niedriger NPS®: Kurzfristiger Erfolg auf Kosten der Kundenzufriedenheit – langfristig riskant.
• Promotoren generieren mehr Umsatz: Promotoren haben nachweislich einen höheren Customer Lifetime Value als der Durchschnittskunde.
• Detraktoren wandern ab: Die Wahrscheinlichkeit, dass Detraktoren erneut kaufen, ist deutlich geringer.

Die Betrachtung von Umsatz und Kundenanzahl allein ist unzureichend. Erst durch die Verbindung mit dem NPS® kann die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens am Puls gemessen und damit der wirtschaftliche Erfolg auch für die Zukunft sichergestellt werden. Mehr zu Kennzahlen und deren strategischem Einsatz finden Sie in unserem Artikel zum Kundenzufriedenheit messen sowie zum Customer Effort Score.

Wie Cogitaris den NPS® einsetzt

Cogitaris nutzt den Net Promoter Score® nicht nur als reine Kennzahl, sondern als integralen Bestandteil eines umfassenden Loyalty-Managements – z. B. im Rahmen unserer CX:CONNECT-Lösung. Der NPS® wird regelmäßig – je nach Projektanforderung – sowohl relational als auch transaktional erhoben, um ein differenziertes Bild der Kundenloyalität über alle relevanten Touchpoints hinweg zu erhalten.

Dabei geht es nicht nur um die Messung, sondern vor allem um die Aktivierung der Erkenntnisse: Über ein Closed-Loop-System werden kritische Rückmeldungen zeitnah an die verantwortlichen Teams weitergeleitet, um schnell reagieren zu können. Hochinnovative Dashboards und Reporting-Systeme bieten vielfältige Möglichkeiten für tiefe Kunden-Insights.

Besonderen Wert legt Cogitaris auf die systematische Analyse der offenen Antworten: Mithilfe intelligenter Textanalytik werden die Kundenkommentare strukturiert ausgewertet, kategorisiert und priorisiert. So lassen sich Treiber der Loyalität ebenso identifizieren wie wiederkehrende Schwachstellen im Kundenerlebnis. Diese Erkenntnisse fließen direkt in Optimierungsmaßnahmen ein – etwa in die Weiterentwicklung von Produkten, Prozessen oder im Bereich Customer Support.

Darüber hinaus setzt Cogitaris den NPS® auch strategisch ein, z. B. zur Segmentierung von Kunden nach Loyalitätsgrad oder zur Priorisierung von Wachstumschancen. Durch den strukturierten Einsatz der Kennzahl entsteht so ein wirkungsvoller Regelkreis, der Kundenstimmen nicht nur hörbar, sondern auch steuerungsrelevant macht. Diesen Ansatz verbinden wir direkt mit Empfehlungsmarketing-Strategien, um aus Promotoren echte Markenbotschafter zu machen.