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Net_Promoter_Score_Methode

Net Promoter Score®(NPS®)

Beim klassischen, dem relationalen Net Promoter Score®, handelt es sich um eine einfache Methode zur Messung der Loyalität der Kunden eines Unternehmens. Der Net Promoter Score® ist standardisiert und wird deshalb auch zum Vergleich mit anderen Unternehmen verwendet. Aufgrund der Standardisierung wird er auch für interkulturelle Vergleiche von Unternehmen oder Unternehmensteilen genutzt. Methodisch ist dies aufgrund des Antwortverhaltens in unterschiedlichen Kulturen zumindest diskussionswürdig.

Gute NPS® Werte dienen als Verkaufsargument in Marketingaktionen oder Unternehmensbroschüren, wie z. B. Geschäftsberichten. Aufgrund der einfachen Anwendung ist der NPS® heute ein weitverbreitetes Instrument zur Optimierung kundenbezogenen Prozesse im Unternehmen. Die Programme dienen der Steigerung der Loyalität der Kunden, da loyale Kunden dafür verantwortlich sind, dass ein Unternehmen langfristig überleben kann, weil sie mehr kaufen, weniger Kosten verursachen und das Unternehmen weiterempfehlen.

Entwicklung

Der Net Promoter Score® wurde um das Jahr 2000 von Fred Reichheld entwickelt. Aus der Analyse von Fallstudien zu unterschiedlichen Loyalitätsdimensionen (Weiterempfehlung, Wiederkauf, Share of Wallet u.a. mehr), ermittelte er die Weiterempfehlung als besten Indikator zur Messung der Loyalität. Gemeinsam mit Bain & Company entwickelte er aus diesen Erkenntnissen das Konzept des NPS®.

Um seinen Untersuchungen eine höhere Akzeptanz in der Wirtschaft zu verleihen, berechnete er anschließend den NPS® für die Top Player in 30 Branchen für die USA und verglich die Werte mit dem Unternehmenswachstum (Financial Growth). Er fand eine starke Korrelation zwischen den beiden Indikatoren und schloss daraus, dass sich die Weiterempfehlung und der daraus berechnete NPS® als sehr guter Prädiktor für das Unternehmenswachstum eignet. Es war ihm damit gelungen, eine Verbindung zwischen der Messung der Weiterempfehlung und dem Erfolg eines Unternehmens herzustellen. Ein zentrales Verkaufsargument für Reichelt und Bain&Company. Um die Steuerung von Net Promoter Score® Projekten zu erleichtern, wurde von Satmetrix die erste NPS® Software entwickelt.

Im Jahr 2003 wurde das Konzept unter dem Claim „One number you need to grow” in der Harvard Business Review veröffentlicht und löste einen regelrechten Hype aus, der bis heute anhält. Obwohl das Konzept zwischenzeitlich vielfältig weiterentwickelt wurde, liegt sein Charme auch heute noch in der Einfachheit der Anwendung. In vielen, vor allem größeren Unternehmen dient der Net Promoter Score® heute als strategische Kennziffer (KPI), die regelmäßig gemessen wird und publiziert wird.

Berechnung des Net Promoter Score®

Basis für die Berechnung des Net Promoter Score® ist die Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen einem guten (Geschäfts)-Freund (B2B/B2C) weiterempfehlen?“. Die Befragten beantworten diese Frage anhand der zwingend vorgeschriebenen Skala von 0 = sehr unwahrscheinlich bis 10 = sehr wahrscheinlich (standardisiert). Die Kennziffer wird aus den Antworten als einfache Differenz der Kunden, die eine 9 oder 10 vergeben und denen, die 6 und niedriger werten, berechnet. Die mittleren Bewertungen (7,8), werden nicht einbezogen. Die Kunden, die 9 oder 10 bewerten werden als Promotoren bezeichnet. Detraktoren haben dagegen 6 und schlechter bewertet. Die mittlere Kategorie wird als Indifferente bezeichnet.

Obwohl drei Gruppen gebildet werden, wird der Net Promoter Score® nur aus den Promotoren und Detraktoren durch einfache Subtraktion berechnet. Der NPS® kann Werte zwischen -100 (nur Detraktoren) und +100 (nur Promotoren) annehmen und ist eine dimensionslose Kennzahl.

Aufgrund des Verzichts auf die Einbeziehung der indifferenten Kunden und der ungleichen Gewichtung (Promotoren = 2 Skalenstufen, Detraktoren 7 Skalenstufen) ist es nicht möglich, für den NPS® z. B. Signifikanzen oder auch Korrelationen zu berechnen. Hierfür muss immer auf die Weiterempfehlungsfrage mit der Skala von 0-10 zurückgegriffen werden.

Berechnung des Net Promoter Score®

Ergänzungen zum Net Promoter Score®

Schon früh wurde klar, dass eine einfache Kennzahl für das Management der Kundenloyalität nicht ausreicht. Es fehlt jeglicher Hinweis zu Ursachen für eine Bewertung und damit weiterführende Informationen, die für ein effektives Loyalitätsmanagement benötigt werden. Der NPS® ist so lediglich eine Kennzahl (bei kontinuierlicher Messung eine Art Kundenthermometer), bei der für ausgewählte Branchen nachgewiesen ist, dass sie mit dem Unternehmenswachstum korreliert.

Bereits Reichelt empfahl deshalb, eine offene Frage nach den Gründen für eine Bewertung hinzuzufügen. Diese Frage ist nicht fest vorgegeben und wird deshalb häufig an die vorliegenden Gegebenheiten angepasst. Eine weitverbreitete Variante ist z. B. folgende: „Was ist der Hauptgrund für die soeben abgegebene Bewertung?“. Es wird nicht differenziert nach Gründen für Verärgerung (Bewertungen 0-6 oder für Begeisterung, Bewertungen 9 und 10) gefragt. In der Folge werden eher generische Gründe angeführt, wie z. B. der Preis oder auch die Lieferzeit.

Auf der Basis der offenen Antworten können mithilfe von Textmining Werkzeugen interessante Insights zu Pain Points oder Begeisterungsfaktoren der Kunden gewonnen werden. Bei entsprechend ausgefeilten und leistungsfähigen Instrumenten (z. B. VOICES) erfolgt die Analyse automatisiert und wird bei Vorliegen neuer Texte dynamisch angepasst. Die Stärke des Einflusses der einzelnen Ursachen auf den NPS®, wird über eine einfache Gewichtung nach Häufigkeit des Auftretens der Gründe ermittelt.

Relationaler und Transaktionaler Net Promoter Score®

Der Relationale Net Promoter Score® bezieht sich auf ein Unternehmen insgesamt und wird damit auf einer hohen Aggregationsstufe gemessen. Eine Weiterentwicklung stellt der Transaktionale NPS® dar, der ereignisbezogen direkt nach einem Kontakt mit dem Unternehmen erhoben wird. Dieser NPS® bezieht sich immer auf den Touchpoint auf der Customer Journey, den der Kunde gerade erlebt hat. Da es sich um eine sehr kurze Befragung handelt – maximal 2 Fragen in der Standardform – eignet sich der NPS® auch dazu, die gesamte Customer Journey zu optimieren. So wird z. B. nach dem Besuch des Außendienstes bei Kunden nachgefragt, ob diese aufgrund der Erfahrung mit dem Außendienst das Unternehmen weiterempfehlen würden und was die Gründe für eine gute oder schlechte Bewertung sind.

Touchpoints als Treiber für den Net Promoter Score®

Um auch beim Relationalen Net Promoter Score® die Eignung zur Optimierung der Kundenbeziehungen zu verbessern, werden heute häufig Touchpoints ergänzt und teilweise auch noch mit Moments of Truth hinterlegt. Aufgrund dessen unterscheiden sich NPS®-Studien kaum noch von klassischen Kundenzufriedenheitsstudien. Um Treiberanalysen vornehmen zu können und damit die wichtigen Touchpoints von den weniger wichtigen unterscheiden zu können, darf nicht der NPS verwendet werden, da dieser die Anforderungen an eine hierfür geeignete Skala nicht erfüllt. Als Zielvariable muss die Weiterempfehlungsfrage genutzt werden.

Auch hinsichtlich der Open Ends bietet die Einbeziehung der Touchpoints Vorteile. Durch die Erhebung der Open Ends in den jeweiligen Touchpoints sind diese deutlich fokussierter und damit wesentlich besser dazu geeignet, das Loyalitätsmanagement zu optimieren.

Closed Loop beim Net Promoter Score®

Werden Kunden zu ihrer Zufriedenheit oder der Weiterempfehlungsbereitschaft befragt, erwarten diese eine Reaktion des Unternehmens. Aus diesem Grund wurde beim Net Promoter Score®der Closed Loop eingeführt. Um dafür zu sorgen, dass diese Reaktion nach kurzer Zeit erfolgt, wird das Ergebnis der Befragung (meist per Mail) möglichst schnell an den für den Kundenkontakt verantwortlichen Mitarbeiter weitergeleitet. Der Kundenverantwortliche ist verpflichtet, innerhalb weniger Tage Kontakt zu den Befragten aufzunehmen, um ggf. eine schlechte Bewertung zu besprechen.

Der Closed Loop stellt eine zentrale Stärke des Net Promoter Score®-Konzepts dar, weil auf diesem Weg die Information vom Kunden sehr schnell und direkt an die Stelle im Unternehmen gelangt, die für den Kontakt zuständig ist. Da viele NPS-Befragungen online durchgeführt und unter Einsatz ausgefeilter Software ausgewertet und gemanaged werden, sind diese Anforderungen heute meist gut zu erfüllen.